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¿Tu organización es ciega ante los riesgos competitivos y reputacionales?

Sergio Godoy

Escrito por Sergio Godoy Ph.D Westminster, Inglaterra

Para enfrentar los riesgos competitivos y reputacionales es necesario hacer un sistemático análisis de los sesgos de análisis y decisionales.

Las organizaciones están expuestas a riesgos provenientes de competidores y sustitutos (un tipo de stakeholder con quien existen relaciones de rivalidad). Y, además, a riesgos reputacionales que provienen del quiebre de expectativas de otros stakeholders con quienes se busca establecer relaciones cordiales o al menos de no confrontación.

En general, existen indicios previos de estas amenazas. Pero las organizaciones (más bien sus directivos) no siempre les prestan atención. Esto es más común de lo que parece. En el ámbito competitivo, por ejemplo, se manifestó en la crisis de TVN y de la industria de la TV abierta cuando no reaccionó a tiempo frente a la amenaza proveniente de las empresas de TV paga y por internet.

En el ámbito reputacional, Celulosa Arauco no sopesó la magnitud y poder de la oposición ciudadana que paralizó a la flamante papelera en el río Cruces, cerca de Valdivia, en 2004, pese a cumplir con los reglamentos ambientales vigentes.

Puntos ciegos

Los puntos ciegos son causados por sesgos en el análisis estratégico y en la toma de decisiones. Son difíciles de detectar porque obedecen a la manera en cómo los humanos interpretamos el mundo que nos rodea, lo cual no suele enseñarse en las escuelas de negocios ni en los MBA. Se requiere mucha valentía y carácter para que un directivo reconozca que sus supuestos, análisis y decisiones puedan estar equivocados. Por lo tanto, no es un ejercicio para cualquiera.

El análisis de puntos ciegos implica una autoevaluación sistemática, crítica y descarnada para poder detectar y luego aquilatar nuestros propios sesgos de análisis y decisionales. Los puntos ciegos no solo impiden enfrentar adecuadamente las amenazas competitivas y reputacionales, sino impedir verlas aunque estén frente a nuestras narices. Pueden ser letales.

5 fuerzas, 4 esquinas, y PESTLE

En esencia, se trata de aplicar marcos de análisis del entorno social y competitivo (por ejemplo, análisis de 5 Fuerzas y 4 esquinas propuesto por Michael Porter, sobrepuesto sobre un examen al entorno PESTLE comprendido por factores políticos, económicos, sociales, legales, tecnológicos y medioambientales) y contrastarlo con la manera en que la organización enfrenta ese entorno. Las diferencias entre uno y otro son los puntos ciegos.

La tabla resume cuatro tipos genéricos de puntos ciegos corporativos y cómo se manifiestan en tres grandes tipos de decisiones estratégicas: expansión de la capacidad del negocio, entrada a un nuevo mercado y adquisiciones/fusiones. Puede haber más opciones, por supuesto.

Cómo los puntos ciegos pueden afectar decisiones estratégicas
Tipos de decisiones estratégicas
Expansión de capacidad o de participación de mercado Entrada a nuevo mercado Adquisiciones y fusiones
Tipo de punto ciego Exceso de confianza Sentirse “primer jugador” sin serlo Subestimar reacción de competidores Disposición de pago excesiva por fe en sinergias inexistentes
Marco de referencia limitado Encuadrar la decisión como ganancia, ignorando pérdidas posibles Asumir que atractivo de industria se mantiene estático luego de entrar Asumir que sinergias potenciales persisten luego de negociar la fusión
Escalamiento de compromiso Autojustificar mayor gasto sin retornos Autojustificar decisiones pese a rechazo de clientes o reacciones de competidores Excesivas concesiones por haber ignorado ofertas paralelas de otros interesados
Maldición del ganador Subestimar voluntad de competidores de aumentar capacidad tardíamente Subestimar voluntad de reacción de competidores Ganancias esperadas reducidas por excesivo optimismo respecto a sinergias posibles

Fuente: Fleisher & Bensoussan, 2003

Lo interesante es que no solo nuestra organización es susceptible de sufrir puntos ciegos. De ahí que para enfrentar los riesgos competitivos conviene hacer un análisis de los puntos ciegos propios. Y, en base a ciertos supuestos, tratar de estimar si los competidores y sustitutos también los sufren. Descubrirlos permite competir mejor y anticiparse a las acciones de rivales directos, nuevos entrantes, sustitutos y otros actores que pueden amenazar a la organización.

Texto preparado en colaboración con la periodista Ivette León Malebrán.

Lee aquí un artículo sobre la importancia de gestionar los riesgos competitivos y reputacionales.

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