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Flexibilidad en el equipo: ¡Atrévete a pensar y a hacer algo distinto!

Rodrigo Jordán

Escrito por Rodrigo Jordán Ph.D Oxford University, Inglaterra

A propósito de la abortada misión Apolo 13, veamos cómo puede llegar a operar un equipo flexible.

Luego de los alunizajes Apolo 11 y 12, la NASA busca alcanzar por tercera vez la superficie lunar con el lanzamiento del Apolo 13, el 11 de abril de 1970. La tripulación estaba compuesta por el comandante de la misión James Lovell y los pilotos John L. “Jack” Swigert y Fred W. Haise.

Recordemos que las misiones tripuladas que alunizaron del programa Apolo de la NASA, fueron desde la 11 hasta la 17, excepto el Apolo 13 que fue la única misión abortada.

Con el Apolo 11, EE.UU. había ganado la carrera lunar: ya no había que demostrar nada más. El resto de misiones no fueron más que inercia burocrática. Sin embargo, el Apolo 13, ganó la atención popular al dejar en evidencia lo insensato que era morir debido a estas demostraciones de poder.

“Houston, tenemos un problema”

Con estas palabras, el astronauta Jack Swigert pedía auxilio y pasaría a la posteridad porque marcaron el inicio de una demostración del poder de “ser equipo” como pocas veces visto. Los tripulantes, ingenieros y miembros de la misión en Tierra, pusieron a prueba toda su capacidad de reacción ante una situación de vida o muerte.

Había explotado, nada menos, que uno de los tanques de oxígeno de la nave. Era imposible el alunizaje. Y se daba inicio a la cuenta regresiva de la supervivencia de los astronautas.

El problema se acrecienta, ya que el módulo lunar estaba diseñado solo para acoger a dos personas durante 36 horas, no a tres astronautas durante 96 horas. Además, la saturación del aire con dióxido de carbono exigía un urgente reemplazo de los extractores circulares de CO2 del módulo lunar por unos limpios.

Aunque parezca una broma de mal gusto, solo tenían extractores adicionales en el módulo de comando. Pero lamentablemente, con diseño cuadrangular y ellos necesitaban unos de forma circular.

Con la nave espacial a 322.000 kilómetros de distancia, todo el equipo debía encontrar una solución creativa, rápida y que no fallara. Así fue como en tiempo récord, los ingenieros de la unidad de sistemas de la misión Apolo 13 en Tierra, crearon un adaptador improvisado utilizando todo tipo de componentes que los astronautas tenían disponibles, desde la tapa de un manual de vuelo hasta calcetines.

Tenían que unir los extractores/contenedores cuadrangulares del módulo de comando, con los circulares del módulo lunar, transportando el aire a través de una manguera improvisada. A este invento se le llamó buzón.

La unidad de control en Tierra transmitió a los astronautas las instrucciones de cómo montar todo esto. Y lo lograron.

El Aquarius, era el módulo lunar del Apolo 13, y su función original era la de propiciar el aterrizaje en la Luna. Obviamente no tuvo ese uso, pero salvó la vida de los tres astronautas cuando cayó al océano Pacífico sur, el 17 de abril de 1970.

Desafío diario de los equipos

Desde mi perspectiva, esta experiencia plantea el inagotable desafío que enfrentan a diario los equipos de trabajo, en torno a dar lo mejor de sí mismos con una disposición nueva, sin respuestas conocidas que se guardan como cartas bajo la manga, flexibles a pensar y hacer las cosas de una manera que nunca se imaginaron, derribando paradigmas y comprometidos con objetivos que trascienden desde los detalles hasta lo épico.

¿Cuáles son las características individuales y colectivas que les permite a los equipos de trabajo generar dinámicas como estas?

A mi juicio son dos: Primero, una sincera valoración por quien es cada uno, sentirse honrado de ser parte del equipo. Segundo, total conciencia de las propias limitaciones, explicitando claramente cuan necesitado y dependiente son cada uno de las habilidades y conocimientos de los otros miembros del equipo. Sin duda que tenemos mucho que aprender en este sentido.

Lee aquí un artículo sobre  reconocimiento colectivo en los equipos.

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