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El dilema de la productividad: ¿El foco en la eficiencia desplaza a la innovación?

Julio Pertuzé

Escrito por Julio Pertuzé Ph.D MIT, EE.UU.

productividad

Qué hacemos con la productividad. Cuando la explotación viene a expensas de la exploración, se produce un desbalance que puede incluso puede significar la quiebra de una organización.

En Chile somos pocos productivos. Según la Comisión Nacional de Productividad, trabajamos aproximadamente un 30% más que en EE.UU., pero producimos solo un 70% que los trabajadores norteamericanos.

Consecuentemente, distintas políticas públicas y organizaciones han buscado medidas para aumentar la productividad de las empresas.

Algunas guardan relación con la incorporación de herramientas de mejora de procesos. Quizás conocen o utilizan algunas herramientas como la Gestión de la Calidad Total (o TQM en inglés), el modelo Six Sigma, la ISO 9000, la reingeniería de procesos y metodologías Lean.

Todas estas herramientas buscan aumentar la eficiencia operacional a través de la estabilización de procesos y la reducción de la variabilidad de los mismos.

Las innovaciones radicales requieren variabilidad

El problema, sin embargo, que este foco en la eficiencia operacional puede tener consecuencias negativas para la innovación por cuanto las innovaciones radicales requieren de variabilidad.

Esto es lo que se conoce como el dilema de la productividad: el foco en la eficiencia y la explotación del conocimiento existente puede desplazar la innovación o la exploración de tecnologías.

Cuando la explotación viene a expensas de la exploración, se produce un desbalance que puede incluso puede significar la quiebra de una organización. Es paradigmático que Motorola, creadora del modelo de los Six Sigma, ya no exista como empresa.

Esto no quiere decir que las herramientas de mejora de proceso sean malas, sino que sus beneficios dependen del tipo de industria, el contexto de la organización, y el área donde se implementan.

Cuando el contexto es estable, las herramientas de mejora de proceso permiten mejoras incrementales en el rendimiento de las empresas.

Cuando el contexto es cambiante, sin embargo, la implementación de estas herramientas disminuye la capacidad de adaptación de las organizaciones.

La fase en que se encuentra la industria también importa. Cuando se trata de industrias nacientes, caracterizadas por una gran variabilidad de productos y tecnologías, lo que requieren las empresas es una mayor capacidad de exploración y adaptación.

Cuando existe poca incertidumbre tecnológica, las herramientas de mejora de proceso generan valor estratégico.

Mejora de procesos fatal

Finalmente, para empresas que basan su ventaja competitiva en la innovación, la introducción de herramientas de mejora de procesos puede ser fatal.

Un ejemplo es 3M que después de la implementación de Six Sigma sufrió pérdidas atribuidas a la disminución de su capacidad de innovación. El CEO de la época, James McNerney explicó esta situación afirmando “es peligroso valorar algo más que la creatividad, esto puede socavar el corazón y alma de una compañía innovadora como 3M”.

Una de las tensiones fundamentales a nivel de gestión es cómo conciliar la exploración de nuevas oportunidades con la explotación de las actividades existentes. Resolver esta tensión requiere de liderazgo y de ser capaz de construir organizaciones ambidiestras, es decir, capaces de explorar y explotar a la vez.

Al respecto, les dejo dos preguntas:
• En función del tipo y contexto de su organización, ¿recomendaría usted la incorporación de metodologías de mejora de procesos?
• ¿De qué forma logra su organización resolver el dilema de la productividad?

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