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Balanced scorecard: ¿Se convirtió en un dolor de cabeza?

Antonio Kovacevic

Escrito por Antonio Kovacevic Ph.D Case Western Reserve, EE.UU.

Ha decrecido el uso del balanced scorecard y para muchos se convirtió en un dolor de cabeza. Sin embargo, con algunas simplificaciones, sigue siendo una herramienta útil.

Un estudio reciente realizado por la consultora Bain señala que si bien la satisfacción de las empresas que usan el balanced scorecard (BSC) se ha mantenido constante a lo largo del tiempo, su uso ha decrecido en relación al peak que generó esta herramienta en el 2010.

La verdad es que a mí me hace sentido esta merma en el interés por el BSC. Y también es coincidente con lo que me ha tocado vivir en el mundo de la consultoría.

Muy rigurosa

¿Cuál es la explicación? Varios factores. El primero es que, si bien es una excelente herramienta para gestionar la ejecución estratégica, también es cierto que termina por abrumar a las empresas.

Es tan rigurosa en cuanto a generar objetivos e indicadores por diferentes perspectivas y variables que produce una desfocalización estratégica e inflación de indicadores.

Muchas empresas que han usado esta herramienta han terminado abandonándola por agobio. Lo que ha ocurrido en muchos casos es que los ejecutivos han terminado trabajando para el BSC en vez de lo contrario.

Demanda muchos recursos

El segundo factor es que demanda importantes recursos para medir muchos indicadores que la empresa no mide. Y que posiblemente la industria tampoco.

Por ejemplo, recuerdo alguna vez haber sugerido realizar un benchmark de precios para poder medir un objetivo de “contar con precios competitivos”. Ese indicador, si bien es muy potente, es también muy utópico. Es posible que medirlo exhaustivamente salga tan caro que no se justique.

Esta herramienta te lleva a medir por medir, como sea. Tal vez eso se justifica en países desarrollados, donde los recursos sobran, pero no estoy seguro de que sea válido acá.

Mide a todo el mundo

Un tercer factor que me ha tocado presenciar es que se termina midiendo a todo el mundo. Esto a veces es también poco realista y práctico. ¿Qué sentido tendría ponerle al área legal un indicador que mida la cantidad de contratos revisados correcta y oportunamente? ¿Cómo mido eso? Tendría que poner a alguien que revise todos los contratos. Absurdo.

Alternativas

Y qué alternativas tenemos, entonces. Bueno una posibilidad es usar una versión simplificada del BSC, colocando mucho foco (no más de 8) en la cantidad de objetivos, indicadores, iniciativas.

Una segunda alternativa, la que hoy día utilizo con más frecuencia, es la de usar 2 a 3 pilares estratégicos, con 1 a 2 indicadores por pilar y 1 a 2 iniciativas por pilar. Esto genera mucho foco, reduce la cantidad de “cosas” a medir y seguir, pero obviamente, no sigue las reglas canónicas del BSC (¿Y qué?, diría un pragmático).

Lee aquí, en inglés, sobre balanced scorecard.

Lee aquí un artículo sobre cómo modernizar el sistema de incentivos.

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