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Comunicaciones para prevenir crisis…y enfrentarlas si se producen Tema del Curso: Comunicación Corporativa

comunicaciones

Un error demasiado frecuente en la “tribu de los gerentes” es acordarse de las comunicaciones después de que se produce una crisis. Y creer que con ellas se puede distraer la atención del público enfurecido sin resolver el problema de fondo.

Si bien esta función puede ayudar a paliar catástrofes como la de BP en el Golfo de México y otras, su verdadero valor radica en aplicarla de manera preventiva y estratégica en un plano muy diferente.

Comunicaciones como escucha activa

En artículos anteriores dijimos que comunicar no es solo diseminar mensajes sino, primero, escuchar a los stakeholders. Ello permite anticipar problemas antes de que se produzcan. Después puede ser muy tarde.

Por ejemplo, en la campañas presidenciales de 2009, los candidatos calificaron a la banca con palabras como “abuso”, “despojo” y “usura”. Resultado: el “Sernac Financiero”.

Así, conviene monitorear de manera permanente instancias como los foros online de reclamos de clientes, notas periodísticas sobre rivales, declaraciones de expertos y ONGs y otras.

Identificar issues

La Figura 1 representa las fases sistematizadas para prospectar el entorno de stakeholders para identificar issues y anticipar crisis por conflictos con estos grupos. Es un ciclo permanente que parte de la necesidad de identificar riesgos.

Existen decenas de técnicas que pueden utilizarse, la mezcla óptima depende del caso y de los recursos disponibles. La información recopilada genera reportes para decidir al más alto nivel y atacar las causas de los riesgos potenciales.

Comunicaciones ciclo prospeccion entorno
El proceso anterior debiera resultar en un mapa de issues capaces de convertirse en crisis, los cuales se suelen presentar en matrices de impacto y probabilidad de ocurrencia para priorizar a los más relevantes y urgentes según indica la Figura 2.

prospeccion issues
La Figura 3 muestra además que los issues cambian en el tiempo, y que cada fase requiere respuestas diferentes. El anglicismo issue indica alguna brecha de creencias, hechos o valores de una organización y aquellos grupos capaces de afectar sus operaciones o sustentabilidad, lo cual se manifiesta en sus discursos y conductas observables.

Comunicaciones ciclo vida issues
Muchas crisis son issues que no fueron abordados a tiempo y se definen como hechos inesperados, que requieren una respuesta inmediata y que pueden dañar seriamente la imagen, reputación y/o viabilidad de la organización. (Lee aquí artículo al respecto)

Posibles respuestas comunicacionales

Al monitorear el entorno de stakeholders y sus discursos y tomar las medidas correspondientes, es posible disminuir significativamente la probabilidad de crisis. En caso de que se produjera una, la Figura 4 resume diferentes tipos de respuesta dependiendo de grado de responsabilidad que tiene la empresa y que a veces no es la que el público atribuye.

Respuestas posibles: durante y después de crisis
Estrategia de respuesta Grado de responsabilidad Alternativas / contenidos posibles
Informar Cualquiera Qué pasa, cómo evitar daños, qué hacer ahora
Empatizar Cualquiera Estamos con Uds., queremos ayudar (no culpabilidad)
Contraatacar Mínima o cero Yo no fui, atacante está equivocado/actúa de mala fe
Negar Mínima o cero Yo no fui, no es mi culpa, no es mi problema
Evadir responsabilidad Baja • Provocación por acto negativo
• Falta de conocimiento o control
• Excusa por accidente
• Buenas intenciones
Reducir ofensas / daño Media • Refuerzo: conducta previa intachable
• Minimización del acto ofensivo
• Diferenciación respecto a casos peores
• Contextualización (trascendencia)
• Ataque al acusador y sus fuentes
• Compensación
Acción correctiva Media/alta Restaurar estado previo y/o evitar repetir acto ofensivo
Mortificación Completa Admitir responsabilidad, pedir perdón
Renovación (poscatástrofe) Baja Nos superaremos/mejoraremos; comprometidos

Fuente: Coombs 2007, Benoit 1997.

Les dejamos algunas preguntas para reflexionar: ¿Qué indicios de una crisis potencial existe en su industria, derivada de algún conflicto con uno o más grupos de interés capaces de “matar” un proyecto? ¿Qué probabilidad de ocurrencia tiene? ¿Qué habría que hacer en caso de que ese conflicto estallara?

Para mayores detalles, consultar el libro de Sergio Godoy y Eduardo Opazo: “La empresa es el mensaje. Estrategia y comunicación” (Ediciones El Mercurio, Santiago, 2015).

Este artículo contó con la colaboración de la periodista Ivette León.

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