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Lo bueno, si es simple, dos veces bueno: ¡Atención con las tendencias en gestión del desempeño! Tema del Curso: Gestión de Personas

gestion del desempeño

Mercedes Sosa cantaba: “Cambia, todo cambia”. Esta máxima, aplicable hoy a todo orden de cosas, también toca muy de cerca a los procesos de gestión del desempeño.

Y como el lenguaje construye realidades, en primer lugar es necesario recalcar que estamos hablando de gestión y no de evaluación propiamente tal. Ese es el primer cambio de paradigma…

¿Por qué dejar de hablar de evaluación? Por varias razones. Principalmente porque lo primero que tenemos que pensar es en el sentido que justifica la realización del proceso. Lo que queremos finalmente es que las personas se desempeñen mejor en su trabajo, en otras palabras que sean la mejor versión de ellos mismos laboralmente, así el objetivo final no sería evaluarlos, evaluarlos en tal caso sería solo el camino no el fin, tal como lo es el telescopio para el astrónomo.

La evaluación del desempeño es una parte del proceso. Un proceso que, simplificado, tendría las siguientes etapas: (1) definir los objetivos de la persona, (2) evaluar el desempeño respecto a esos objetivos, (3) retroalimentar a la personas y (4) volver a revisar los objetivos generando así una recurrencia de constante refinamiento o mejora continua.

Sin rankings

Por mucho tiempo las organizaciones se centraron en las evaluaciones e invirtieron muchos recursos, tanto de tiempo como económicos en sistemas que generaban rankings de los colaboradores para así poder darles un bono monetario.
Pero el desempeño no mejoraba.

¿Qué debemos hacer entonces? Algunas organizaciones han optado por simplificar el proceso. Lee aquí como Adobe, por ejemplo, utiliza un sistema llamado check-in que no utiliza ningún ranking. Y que se basa en constantes intercambios de opiniones entre jefes y colaboradores.

Microsoft también eliminó las clasificaciones de los colaboradores. Y a cambio aumentó la periodicidad de las retroalimentaciones y estableció incentivos grupales.

Google, por su parte, adaptó un sistema desarrollado por Intel denominado OKR (por sus siglas en inglés, Objective Key Results). Este sistema se basa en definir un número acotado de metas a cada colaborador, metas que sean alineadas a la estrategia del área o compañía y luego retroalimentar respecto a su avance en horizontes de mediano plazo. Lee, en inglés, aquí.

En esta metodología OKR, es clave establecer correctamente estas metas para que sean lo suficientemente desafiantes. Y para que también estén completamente alineadas con las grandes metas de la organización.

Las metas además se hacen públicas. ¿Para qué? Para fomentar la colaboración entre las personas, es decir transparentar cuáles iniciativas y esfuerzos se podrían realizar interáreas en la organización.

No mezclar las retribuciones económicas

Otro tema importante es no mezclar las retribuciones económicas con las conversaciones acerca del desarrollo profesional de las personas. Si el proceso se centra en un incentivo económico perderá sentido y no será sostenible en el tiempo.
Todas estas iniciativas apuntan a centrar la discusión en cómo una persona se desempeña de mejor manera y con eso lograr: (1) que contribuya al logro de los objetivos de la organización y (2) que esa persona se motive y pueda desarrollarse profesionalmente.

La gestión del desempeño es central en la gestión de personas de una organización. Pero si se realiza de manera incorrecta puede también causar un gran daño.

Simplifiquemos el proceso y démosle el sentido esencial que debiese tener. ¿Cómo vas a partir tú?

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